A pedra Bonita, Bosque da Barra, Rio de Janeiro
Voici un article
de Françoise Donant, consultante en interculturel écrit suite à un travail mené
avec Clément Apéré, étudiant en management international et auquel j’ai également eu le très grand plaisir
de participer.
Surtout, si vous, ou si vous connaissez des français dans cette situation de travailler avec des brésiliens, qui se retrouvent dans des situations professionnelles pas toujours simples à gérer, vous savez maintenant à qui vous adresser pour négocier un nouveau modus vivendi !
Pour contacter Françoise Donant:
info@recursimo.com
Chacune de ces deux cultures peuvent tellement s’enrichir !
ENQUETE INTERCULTURELLE SUR LE MANAGEMENT
FRANCO BRESILIEN
Dans la communauté française, on se dit de
plus en plus qu’il n’est pas si facile de travailler avec des brésiliens
et lorque nous connaissons bien ces derniers, en dehors du travail, ils parlent
eux aussi de leurs vie au travail avec les français….
Du coup Recusimo, notre
entreprise de conseil et de formation a voulu en savoir plus et a pris
l’initiative de réaliser une enquête auprés de quelques 400 managers français:
quelles difficultés,
quelles richesses a –t-on à travailler ensemble ?
et
pour aller droit au but, les principales questions étaient les
suivantes :
« que reprochez–vous aux collaborateurs ou managers
de nationalité brésilienne ? »
« qu’appréciez
vous chez eux ? »
« comment se passe la relation en terme
d’efficacité, de stress, de plaisir »?
Cette enquête a été réalisée par mail en
respectant l’anonymat des personnes.
L’objectif était de mieux connaître les
besoins de formation et ainsi apporter des réponses aux problématiques
éventuelles.
Nous savions que tout salarié qui revient en France, et je
pourrais dire toute famille, après une expatriation
« ratée », c’est-à-dire douloureuse, coûte en moyenne 200 000
euros par an pour l’employeur.
Sans oublier une réintégration souvent
difficile, pour tous les membres de la famille, qui subissent le choc culturel
du retour, si bien décrit par Pia dont vous pouvez retrouver les différents
articles sur son blog :
www.piacoach.com
Les responsables français apprécient chez leurs
collaborateurs brésiliens principalement leur bonne volonté en général
(40% des réponses) et leur désir d’apprendre (20%).
Ils leur reprochent à part égale leur
manque d’implication dans l’entreprise – dans le sens manque de fidélité- et
leur négligence en termes d’oublis, de manque de rigueur et d’organisation, ce
qui constitue 80% de l’ensemble des aspects négatifs.
Sur une question
touchant à l’organisation, 50 % des réponses des managers français jugent
leurs collègues brésiliens ne sachant pas gérer le temps et quelques 30%
dénoncent le manque général d’organisation.
Aucune qualité organisationnelle
n’ayant été évoquée.
Les français apprécient à quelques
70% les qualités relationnelles des brésiliens : gentillesse, capacité à
créer un bon climat de travail, aimant aider et faisant preuve de flexibilité.
Les 30 % restants, considérés comme des
défauts sont le fait que les brésiliens ne sauraient pas dire «non» ni «je ne
sais pas», et qu’ils feraient preuve « d’immaturité » tout en
étant volontiers «revendicateurs».
Bien sur ces jugements sont nés de l’expérience et des valeurs de chacun, et en terme plus large, dépendent du cadre de référence des uns et des autres.
Et pour mieux l’apprécier, nous avons demandé aux managers français comment ils se voient.
Ils se perçoivent sérieux, efficaces,
professionnels et rigoureux à 44% et se jugent «arrogants et râleurs» à 25%. Le
reste des caractéristiques, nombreuses et variées étant diluées et peu
représentatives.
On peut donc penser que leur modèle de professionnalisme
est pris comme référence quand ils jugent les brésiliens.
Et quel
est-il ? Obtention des résultats dans le respect des délais, des coûts, de
la qualité.
Nous sommes loin des critères pris par le roi du Bhoutan en
1972 qui
a remplacé la notion de PIB par celle de Bonheur National Brut…
Qu’en déduire ?
Les responsables français jugent
leur management plutôt efficace même si ils constatent qu’il est dans 40 % des
cas « autoritaire », « archaïque » et « paternaliste »,
et qu’il ne permet pas vraiment d’obtenir de bons résultats en matière de
gestion du temps.
Ils pensent également qu’ils manquent de
formation, et pour 50 % d’entre eux qu’ils vivent un stress plus ou moins
dommageable.
Le cercle vicieux du stress serait le
suivant : les facteurs de stress viendraient des brésiliens (cf reproches
décrits ci-dessus) qui combinés avec la pression du siège étranger par
« manque de connaissance du terrain » seraient répercutée par les
managers aussitôt sur les salariés brésiliens.
Ceux-ci, à leur tour, se
sentiraient agressés et réagiraient en amplifiant les dits défauts, ce
qui accentuerait en conséquence le stress de leurs collègues
français, le tout pouvant se terminer par une vision négative
réciproque.
Les français recommandent des formations
pour les brésiliens, pour les aider à respecter les délais, être
ponctuels, plus rigoureux, et qu’ils puissent se positionner : dire
« non » etc.
Pour eux-mêmes, ils disent vouloir mieux gérer leur stress et savoir quel type de management adopter.
Quant à nous, nous pensons que cette
question des « défauts » n’est qu’une manière d’obtenir une vision un
peu caricaturale et claire des difficultés rencontrées dans l’inter culturalité.
Nous ajouterons que les deux nationalités ont valorisé la richesse de la rencontre et nous en profiterons pour dire : les questions culturelles sont des variables qui appartiennent à des identités collectives fortes et respectables et qu’il est bon d’apprendre à travailler ensemble à partir des grands points forts.
Les brésiliens valorisent le professionnalisme des français, les français l’aptitude relationnelle des brésiliens et le plaisir à être ensemble.
Conjuguer ces deux dispositions est un défi qui mérite d’être travaillé.
La
formation en management interculturel, le coaching, la gestion du temps
et du stress font partie des réponses possibles de manière à conforter ce
que nous avons certainement tous expérimenté :
le plaisir, comme
moteur d’efficacité.
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